企业的整体营运绩效，固然与公司战略策略的规划、目标的设定密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为现代企业的一种高效管理工具。

    在友和内部，绩效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在许多突出问题有待更进一步从认识上提高，如：怎样正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核操作上到位；怎样实现考核标准的科学性、有效性及针对性；怎样防止考核流于形式或成效不彰等等。以上这些问题突出反映了建立绩效考核体系是十分必要的，同时又是不能一蹴而就的。但如果不能有突破性的科学完善方法，绩效考核的就会失去应有的意义。怎样让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基本点。

    一、让绩效考核思想深入员工（既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
    绩效考核不是考核者对被考核者挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展，那我们的考核将毫无意义。因此，提升考核者的现代经理人意识和素质能力，强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

    二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
    企业的市场销售人员以及管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与一线操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，员工要对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

    三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
    价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。让考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

    四、形成有效的人力资源管理机制。
    绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

    总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。