与一众名重全国的深圳连锁药店相比，友和以“平价”区隔出自身的差异化；而与一众名噪全国的平价药店相比，友和又少了些革命性的激进，而多了些改良主义的沉稳。
第一个“吃螃蟹”的人
5年前，当詹文禄决定“将仓库打开”，让老百姓自行挑选，而基本是批发价格的药价至少比市场价低了20%～30%，不但成就了深圳首家大型仓储式平价药店，更是开了全国平价业态之先河。
友和医药是中国最早的一批平价药店之一，虽然，“平价药店”的概念最终在“老百姓”、“开心人”的手中被热炒了起来，而始作俑者“友和”在很长的时期里却藉藉无名，个性低调的詹文禄并不觉得遗憾，在他看来，他的“平价”与老百姓、开心人并不是一样的“平价”，与人们惯常认识中的激进的、先锋的、革命性的平价药店相比，友和则显得保守，充其量是改良主义的。
詹文禄认为，作为真正仓储式性质的连锁店，药品从进货到存储到配送，整个质量体系的维护和建设，信息系统的建设，庞大门店的药学技术人员的配备，及时快速的现代物流配送体系等等需要相当的成本和技术，这远非普通单店和实力弱小的医药零售企业“前门进药后门卖药”的模式可以完成的。
“是GSP认证给友和带来了发展的契机，也是压力下的转折。”詹文禄说。2003年，为了应对GSP认证，友和医药投资300多万元兴建了新的配送中心，也于2004年1月顺利地通过了GSP认证。对GSP的投放给了友和更大的平台，为了与配送中心这样的硬件相匹配的规模，2003年一年，友和一鼓作气开了四家大卖场，成为深圳继一致、海王星辰、中联、万泽四大连锁之后一支重要的药品零售力量。
做大的机会
自此，一直小心翼翼靠自我滚动发展的友和，开始积极地寻找做大的资本平台。2004年启动RIC风险分离投资运作模式、2005年推出“零加盟费”和“零差价配送”的加盟模式。
借助于RIC模式，友和迈出了跨区域连锁的步伐，2004年宁波北仑友和大药房开业，深圳和宁波分别是珠三角和长三角的重要经济城市，“要想做全国，就要先把这两个城市做好。”詹文禄说，“友和的定位是全国性的企业，如果不出去，就永远摆脱不了深圳地缘的竞争，走出去了，就有了深圳同行不可攀比的发展平台。”
“走出去”也是友和必不得已的选择。业内人士认为，深圳消费水平高，年轻人多老人少，社区发达，并非平价药店生存的沃土。詹文禄也承认，只要深圳几大连锁不是平价的概念，平价药店就是没有市场的。“整个市区的网络都给社区便利型连锁药店占了，平价药店占的比例太小。”所以友和结合业态选择，选址咬定商住区，即既不是社区，又不是商业旺地，而这样的资源太少，而且投入大，也存在着相当的经营风险。
因此，友和决定让“平价”走入社区，推出“友和世纪”加盟品牌。友和医药对“友和世纪”加盟店的营业面积要求为150－350平米，一直以大卖场经营见长的友和，想借此寻找社区店运作的经验。其背后的真正原因不难理解：在“药店多过米铺”的深圳，能够开办平价大卖场的店面资源越来越难找，逼着友和不得不变通于缝隙中寻找商机。
以综合实力取胜
事实上，与后来深圳市场出现的永安堂等平价药店相比，友和一直标榜自己“是平价但不是最低价”，友和的价位介于深圳社区连锁药店和后来的平价药店之间，因此其顾客群也是介于两者之间的，既看重价格，更认同品牌质量。詹文禄认为，友和不是以价格制胜而是以综合实力取胜的企业，友和不是像一般的平价药店那样靠炒作吸引顾客，而是靠口碑相传建立起来的品牌。
从2002年11月开始实行会员制以来，友和目前已拥有会员十几万人。结合保健品销售份额较大的实际，友和开展了许多富有创意的营销活动，其主题促销和会员服务在顾客中一直有着强大的号召力，与主题促销相辅相承的是一些人性化的会员活动，比如组织会员活力健康游，乒乓球大赛，会员积分返购物券等，五年如一日的坚持，培养了一大批忠实的顾客。
潮汕人家族观念浓厚，而潮汕人詹文禄的友和却很少家族企业的色彩，不只是高薪引进中高级经理人才，基层员工也有顺畅的晋升渠道，从营业员到领班到门店经理，一级一级地升上来。
今年随着开店速度的放慢，詹文禄得给自己企业培养的人才寻找出路，“这也是今年推出加盟体系的目的之一，给内部职工一个平台，并给予一定的投入，让他们自己去创业，自己当老板！”身为有着浓厚老板情结的潮汕人，詹文禄从年轻员工的身上看到了自己的影子，也寄托着友和的未来。
(本文转载自《中国药店》杂志  作者 郝岚)