有朋友在闲聊的时候问我：你对信息系统的发展有什么看法呢？面对这样的问题，脑里瞬间闪现出许多许多想法，但该如何说呢？似乎没有一个有头绪的清晰的说法，于是只能转而一笑回答：“可不是三言两语能说清楚的…”，便转到别的话题了，而现在心里想起这个问题于是写出了以下几点经验及浅见，同时也挑了一些参考章节与大家分享——
   与许多系统项目负责人一样，我们首先面对的是系统项目的选型，一个成功的选择将是日后应用的关键因素，有以下一个典型的公式：成功的项目选型=清晰的用户需求+优秀的软件产品+专业的实施团队+长期的维护服务队伍。
   有个不错的例子：企业选择管理软件和个人买房很类似，让我们套用买房的几个经验看看项目的选型：
买房的第一个经验是先想清楚自己需要什么，而不是别人说你需要什么。企业选择信息管理系统的目的是通过系统管理带来管理效率的提升、带来人力成本的节省、带来流程环节的流畅等…所以我们选择的不是最大的、功能最丰富的、技术最先进的系统，而是最适合我们自己用的系统。这样我们就需要在做一个项目前做许多前期的项目分析工作，以最大化地分析项目需求的真正所在，在选择时就可以更突出的看准系统特点来选择了。
   就如买房，很多人明白自己的想法后，还是不能确定地产商的房子是否符合要求，所以就要看看样板间，就好像企业选型时要求看供应商的成功案例。看样板间有个很大的误区，一般来讲，样板间是经过精心选择和设计的，突出了房子的优点，却掩饰房子的缺点。所以，我们一定要清楚，样板间和你最终购买的房型可能有很大差异。样板间最大的作用是可以让用户认识到整个房子的框架，房型是否合理，将来是否可以留一些自由组合的余地，房子实际面积是否够用，是否能够容纳我们未来的安居需要等。
   买房第二个经验是看样板间，但不买样板间。房子好用不好用，很多时候是细节决定的，房子的细节就看装修水平了。所以光有房子是不够的，得看装修水平。同样光有软件也是不够的，得看实施水平。当我们在选型时看到某个案例很合适自己，但在真正实施时却不能照葫芦画瓢一样，一咕噜地照搬，我们需要的是在大方向制定的前提下，逐步细化系统的各项功能，这时就要看看软件提供商的实施的功力了。
   买房的第三个经验是房子如果要更新换代，成本基本要比原来投入高。其实现在很多人都有够住的房子，但总爱与别人比较。房子住得好不好，有没有高质量的物业服务也很重要。管理软件实施也一样，系统成功上线后不过是个开始。要想系统好用，长期正常运行，还得有人长期跟踪服务。企业必须提前考虑这笔使用资金的规划，如果决定内部维护，同样要投入管理成本保障内部服务水平。
   曾在某本杂志上看到的所谓信息化实施的“三轮理论”，与大家分享一下：
   首先是飞轮理论。
   信息化项目就象一个飞轮。我们知道，推动飞轮由静止到转动是很困难的，因为要克服巨大的静摩擦力，一旦开始转动，要克服的摩擦力就很小了。
   但这个飞轮刚开始时转动速度并不快，必须给予持续的推动，在一圈两圈的持续推动过程中逐渐积累动势能，最终飞轮越转越快，到一定程度后松开手，飞轮自己都可以继续转动几十圈，而且这个时候如果发现飞轮慢下来，只要增加很小推动力，飞轮又会重新达到高速运转的状态。
   一个好的信息化项目就是一个高速运转的飞轮，但要达到这个状态，就必须花费巨大精力启动，然后用较长时间保持一个稳定持续的推动力。
   项目启动就象开始推动一个飞轮，需要克服巨大的阻力，一般人是很难做到的，企业里拥有这种力量的人往往不是CIO（首席信息官 即信息部或电脑部的负责人），而是CEO（首席执行官 即公司的总经理）。很多企业一把手在项目启动阶段往往花费了大量精力，投入大量的经费，成立精干的项目组，轰轰烈烈，很快飞轮就开始转动了，以为大功初成，这时就容易出现项目组成员各就各位，刀枪入库，马放南山，一段时间后发现飞轮慢慢停止不动了，没办法，只好重新推动，还是要从克服巨大的静摩擦力开始。问题到底在哪里呢？就是因为在飞轮推动之后，没有立即着手开始制度化的工作，形成明确的岗位考核和汇报体系，来持之以恒地推动信息化工作。一把手启动，制度化推动，飞轮才会恒动不停。
   其次是方轮理论。
   有一个形象的比喻:原来没有用电脑，好象每天走路上班，感觉也很好；后来用上了电脑，就象骑自行车，每天轻松了许多；现在单位上了ERP／PDM，高兴得不得了，因为开上汽车了，车型款式还特别漂亮，一看仪表系统就知道是进口货，但一摸方向盘，一踩油门，就是无法启动。下车一看，天啊，车轮子是方的!开车的人都有个经验，新车并不是最好开，过了磨合期的车才最好开，也是这个道理。所以搞信息化一定要做好长期磨合的心理准备。要做好磨合的一个建议是：一定要找一群特别能吃苦，特别有韧劲，特别乐观的人负责项目。在中国做任何项目，包括信息化项目，不是最先出发的人成功，也不是最优秀的人成功，而是最后到达或最后倒下的人成功。只要肯坚持，哪怕碰得头破血流，总会找到支持，找到方法，将事情做成功。方轮只要每天磨圆一毫米，就会越开越顺利，达到目标的速度也会越来越快。
   还有一个车轮理论。
   正在实施的项目象一个马车。马车要跑起来，一定要配两个轮子。只有一个轮子，车子立都立不稳。
管理软件的实施有两个车轮是必备的。一个是技术车轮。在信息化项目实施过程中技术很重要，技术应该是可验证的，和企业设计图纸一样，做个样机鉴定通过，就可以考虑量产。很多企业上信息化对技术问题非常重视，选型时问得很仔细，很担心一些技术细节，这些都没有错，但我们往往忽视了另外一个车轮，就是管理的车轮。在信息化实施过程中，最怕的问题就是把管理问题纯技术化，总认为很多问题是由于软件设计不合理造成的。其实企业很少有单纯的技术问题，技术问题往往是管理问题暴露的起点。所以我们一定要在信息化实施过程中非常重视对管理问题的把握。没有管理配套，你拉的就是一个单轮车。
   有两个车轮是不是就行呢？还不行!两个车轮都要有，而且两个车轮还要匹配。
   做项目计划，一定要有两个目标，一个是你要实现的技术目标，一个是你要实现的管理目标。两个目标都要有人负责和协调，同步前进，技术为管理目标服务，管理目标提出对技术改进的方向。两个目标要分阶段匹配和互相促进，才能保障一个项目顺利达到预期的目标。所以，好的项目组一定是一个项目经理和技术工程师配合协调的项目组，是技术性思维和管理性思维的优秀组合，让管理型人才控制项目，让技术型人才解决具体问题。
   技术手段和管理手段是信息化项目的两个车轮，缺一不可，不可偏废。
（文/信息部 张署）